Pada awal pandemi Covid-19, bisnis di seluruh dunia dihadapkan pada dorongan digitalisasi yang tak terduga. Untuk menjaga roda bisnis tetap berputar, apa pun dilakukan termasuk investasi teknologi digital agar perusahaan tetap berjalan. Akan tetapi, setelah pandemi mereda, banyak kembali ke kantor setelah sekian lama bekerja jarak jauh dari rumah (WFH), mereka jpun menyadari bahwa masa keemasan digitalisasi mulai memudar.
Prioritas investasi digitalisasi dilakukan dengan tujuan jelas di awal pandemi Covid-19, namun perusahaan sekarang menghadapi ketidakpastian yang sama mengenai digitalisasi seperti yang mereka hadapi sebelumnya. Inti dari ketidakpastian tersebut adalah mejawab pertanyaan sederhana: Bagaimana para pemimpin memastikan bahwa digitalisasi membuat dampak yang terarah dan berkelanjutan pada bisnis, dan tidak hanya mengikuti hype teknologi berikutnya?
Untuk itu, para eksekutif perusahaan harus menyadari bahwa pemanfaatan teknologi harus mempunyai dampak yang terarah dan berkelanjutan pada bisnis.
Oleh karena itu hal yang harus dialkukan adalah transformasi digital bukan digitlisasi. Melakukan transformasi digital yang sukses, perusahaan perlu mendefinisikan seperti apa sebenarnya "baik" itu, dan menyadari bahwa tidak ada titik waktu ketika transformasi digital selesai.
Transformasi adalah tentang, 'Bagaimana saya membangun otot yang nyata bagi organisasi untuk terus menjadi lebih baik?'". Salah satu kesalahan umum yang dapat membuat kesuksesan di luar jangkauan: setiap leader adalah mengikuti peta jalan digital mereka sendiri, tanpa memiliki satu set prioritas yang jelas untuk seluruh organisasi perusahaan.
Transformasi digital seharusnya bermakna dan bertahan lama. Oleh karena itu, perusahaan harus lebih memikirkan perubahan produk dan proses daripada perubahan teknologi. Namun, banyak perusahaan berjuang untuk mengabaikan janji-janji cemerlang yang biasanya menyertai teknologi baru.
Akibatnya, mereka mendedikasikan terlalu banyak sumber daya dan terlalu banyak perhatian pada sisi teknologi dari proyek transformasi digital.
Salah satu pendekatan untuk mengatasi ketidakseimbangan ini adalah dengan menganggap digitalisasi sebagai inovasi model bisnis daripada perubahan terkait teknologi.
Selama tiga tahun terakhir, Benjamin Mueller (profesor untuk bisnis digital di Universitas Bremen dan peneliti asosiasi di Institut Teknologi Karlsruhe), telah bekerja dengan berbagai tim yang melakukan transformasi digital.
Mereka dihadapkan pada tantangan digitalisasi di berbagai industri (misalnya, barang konsumsi, perawatan kesehatan, pendidikan, konstruksi, keuangan) dan ukuran perusahaan (dari usaha kecil dan menengah hingga organisasi internasional yang lebih besar).
Meskipun motivasi dan tujuan mereka berbeda, tim berbagi pengalaman bahwa membayangkan perubahan model bisnis, baik sebagai respons terhadap gangguan digital atau untuk berinovasi secara digital sendiri yang dapat membantu mereka melihat teknologi dalam konteks dan lebih memahami perubahan terukur yang diharapkan. Di seluruh tim, satu alat sederhana dan terkenal ternyata memfasilitasi perubahan perspektif yang diperlukan, yaitu: "Kanvas Model Bisnis". (lihat Image-02)
The Business Model Canvas (kanvas model bisnis), dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur, telah membantu organisasi membuat sketsa dan mengubah model bisnis mereka sejak akhir tahun 2000-an.
Model tersebut intuitif untuk digunakan dan terdiri dari sembilan elemen kunci yang biasanya diandalkan oleh setiap bisnis. Intinya adalah proposisi nilai, biasanya dipahami sebagai kombinasi rasa sakit yang ditangani dan keuntungan yang disampaikan dari perspektif pelanggan.
Sisi kanan kanvas, merupakanpemahaman tentang siapa pelanggan bisnis yang mengarah pada penangkapan segmen pelanggan. Di antara keduanya, hubungan pelanggan dan saluran menggambarkan bagaimana berhubungan dengan pelanggan, tetap terbuka terhadap masukan mereka, dan memberikan nilai kepada mereka.
Sementara, di sisi kiri kanvas yang lebih operasional, bisnis didorong untuk memikirkan aktivitas utama dan sumber daya utama yang diperlukan untuk menciptakan nilai tersebut.
Sisi kanvas ini juga melihat mitra utama, seperti melalui aliansi strategis atau penawaran pelengkap, yang membantu menciptakan nilai atau menambahnya lebih jauh. Kanvas tersebut kemudian didukung oleh pemahaman tentang struktur biaya bisnis dan wawasan tentang aliran pendapatan yang diantisipasi.
Ada dua aspek kanvas yang membuatnya sangat cocok untuk percakapan berorientasi digital yang menjadi fokus dalam tulisan ini.
Pertama, meskipun berfungsi sebagai semacam daftar periksa untuk memastikan bahwa tidak satu pun dari sembilan elemen kunci yang diabaikan. Aspek tersebut juga menyatukan semua elemen, memungkinkan pemahaman tentang interaksi penting di antara mereka.
Perubahan pada satu elemen biasanya memiliki efek riak di seluruh kanvas. Misalnya, perubahan dalam bagaimana inovasi dimonetisasi akan mengubah arus kas, yang kemudian membutuhkan aktivitas utama untuk direstrukturisasi.
Fokus pada interaksi tersebut juga merupakan kunci dalam proyek transformasi digital, karena keberhasilan mereka tidak hanya bergantung pada investasi pada teknologi yang tepat, tetapi juga pada perubahan pelengkap dalam organisasi yang memastikan bahwa teknologi digunakan secara efisien dan efektif.
Kedua, kanvas model bisnis berakar kuat pada pemikiran bahwa rencana bisnis yang sempurna jarang muncul dalam bentuk akhirnya dalam semalam. Menghasilkan satu adalah proses penyempurnaan berulang yang didorong oleh pengujian pelanggan yang intens (misalnya, melalui prototipe atau grup fokus minimum yang layak).
Dengan cara tersebut, aspek kanvas yang lebih kecil menjadi sasaran umpan balik dari pemangku kepentingan utama untuk melihat seberapa masuk akal yang mereka buat dan apakah ada perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan model bisnis.
Semangat transformasi diekspresikan dengan baik oleh ide pembelajaran startup yang berhasil. Perubahan yang dihasilkan dari pengujian tersebut dapat menjadi evolusioner, secara bertahap menyempurnakan model bisnis, atau bahkan revolusioner, memutar seluruh ide.
Logika yang sama juga dapat diterapkan pada proyek digitalisasi karena banyak bagian, baik teknologi maupun organisasi, perlu diselaraskan secara berulang untuk membuatnya berfungsi.
Metrik yang penting adalah bagaimana bisnis dapat mengukur apa yang berhasil dalam transformasi digital. Metrik yang didefinisikan dengan jelas adalah permulaan, dan yang terbaik adalah melihat melampaui tujuan operasional dan keuangan (walaupun itu, tentu saja, penting). Misalnya, perusahaan dapat menentukan apakah keputusan dibuat lebih cepat, kapabilitas meningkat, dan budaya sedang diubah.
Dengan demikian, eksekutif perusahaan perlu menyadari bahwa inti dari transformasi digital bukanlah digitalisasi perusahaan, tetapi adalah suatu perubahan komprehensif dan holistic untuk menghasilkan nilai bagi bisnis perusahaan.
Sumber bacaan:
https://hbr.org/2022/04/how-to-map-out-your-digital-transformation?
https://www.wsj.com/amp/articles/pricey-ai-apps-drive-up-cloud-computing-spending-11650402645?
McKinsey On Point publishing@email.mckinsey.com, 31 Mei 2022
MERZA GAMAL
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
.