Arthur W. Frank, seorang profesor sosiologi di Universitas Calgary, dalam penelitian pada pasien dengan penyakit kronis menawarkan wawasan tentang bagaimana kita memproses krisis dengan jangka waktu yang tidak terbatas.
Dalam karyanya The Wounded Storyteller, Prof. Frank menemukan ada tiga respon pola dasar untuk menjadi sakit: pertama, individu yang ingin kembali ke keadaan semula, terlibat dalam narasi "restitusi" di mana mereka berbicara tentang betapa lebih baik hidup mereka sebelum sakit;
kedua, individu yang telah kehilangan pandangan masa lalu dan tidak dapat membayangkan siapa mereka di masa depan (mereka hanya ada di masa kini dan menceritakan sebuah narasi "kekacauan"); dan ketiga, mereka yang merangkul narasi "pencarian", menghadapi langsung keadaan mereka yang tidak berubah, menerimanya,
dan memasukkannya sebagai bagian dari identitas dan perjalanan mereka. Tidak mengherankan, pasien yang berkembang dengan kondisi kronis memilih untuk melakukan perjalanan ketiga dan melihat "penyakit sebagai kesempatan dalam perjalanan yang menjadi pencarian."
Pengalaman pandemi Covid-19 dapat dilihat dari sudut pandang yang serupa: bagian penting untuk berhasil melaluinya akan melibatkan upaya merangkul upaya untuk maju. Kemampuan untuk tumbuh dan berkembang, terutama selama masa perubahan dan stres, adalah kekuatan baru dan prioritas tinggi yang harus dibangun oleh para pemimpin.
Dalam survei pengembangan kemampuan oleh McKinsey terhadap lebih dari 1.200 pemimpin dan tim global, kemampuan beradaptasi adalah salah satu dari dua kemampuan teratas yang diidentifikasi oleh eksekutif senior sebagai hal yang penting untuk mendukung pertumbuhan dan pemulihan organisasi mereka dari krisis Covid-19.
Kemampuan lainnya adalah kepemimpinan yang inspirasional. Memang, para pemimpin memanfaatkan kesempatan ini untuk menumbuhkan pola pikir belajar dalam masyarakat dan organisasi mereka, yang secara khusus berfokus pada membangun ketahanan dan kemampuan beradaptasi sekarang dan di masa depan.
Para pemimpin yang memperkuat ketahanan tenaga kerja mereka tidak hanya melakukan hal yang benar untuk orang-orangnya tetapi juga mengatur diri mereka sendiri untuk berhasil dalam normal baru volatilitas dan pekerjaan virtual. Meningkatkan kemampuan beradaptasi dan ketahanan dapat menjadi cara yang ampuh untuk meningkatkan kesejahteraan dan pengalaman, yang pada gilirannya telah terbukti meningkatkan kreativitas, inovasi, keterlibatan, kecepatan organisasi, dan kinerja.
Penelitian menunjukkan bahwa skalanya besar, organisasi yang berinvestasi di kesejahteraan dan energi orang-orang mereka memperoleh keuntungan empat kali lebih tinggi, dan keuntungan lebih dari 20 persen dalam produktivitas dan inovasi. Mereka juga lebih siap untuk menangani guncangan seperti Covid-19 atau gangguan model bisnis lainnya dengan kecepatan yang lebih tinggi dan ketahanan lebih kuat di masa depan.
Dalam penelitian tentang krisis masa lalu, kami ditemukan hasil yang menjanjikan. Meskipun semua memulai pada tingkat yang berbeda, banyak hal tentang kemampuan beradaptasi dan ketahanan dapat ditempa, artinya, hal tersebut dapat diajarkan.
Banyak perusahaan telah meluncurkan program pengembangan kemampuan berbasis teknologi bagi para pemimpin dan organisasi mereka untuk mengukur perilaku yang tangguh dan mudah beradaptasi. Misalnya, sebuah perusahaan farmasi besar berhasil meluncurkan program kepada lebih dari 10.000 insan perusahaan dengan tujuan keseluruhan membangun kapasitas untuk belajar, beradaptasi, dan berkembang selama masa perubahan.
Sejak dimulainya pandemic Covid-19, berbagai perusahaan telah meluncurkan berbagai inisiatif, mulai dari program kesehatan hingga gathering virtual, untuk mendukung insan perusahaan. Meskipun hal ini telah dilakukan dengan sungguh-sungguh, namun sering kali diterima oleh insan perusahaan sebagai hal lain yang harus dilakukan, dan gagal mengatasi sumber sebenarnya dari pengurasan energi.
Ketika kita memikirkan kesejahteraan sebagai konsep holistik, lebih banyak lagi yang bisa dilakukan. Perusahaan perlu memberikan penekanan yang lebih besar dari sebelumnya pada pembinaan dan pemeliharaan hubungan dan kepedulian manusia.
Salah satu pendekatan yang diambil perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan adalah dengan melakukan pemulihan dan perawatan diri ke dalam struktur organisasi. Misalnya, dalam lingkungan di mana insan perusahaan sudah memiliki kecemasan tentang ekonomi dan keamanan kerja, banyak yang tidak mengambil cuti.
Dan bahkan bagi mereka tidak punya tempat untuk berlibur, mereka memilih masuk kerja, terutama bagi talenta top di pusat inisiatif kritis. Pada saat stres, orang membutuhkan waktu istirahat untuk mengisi ulang dan memulihkan diri. Dan mereka membutuhkan pemimpin untuk melegitimasi dan secara aktif menjadi panutannya.
Belajar dari yang terjadi pada angkatan laut, setelah periode yang sangat menegangkan, para kapten menavigasi kapal ke perairan yang tenang untuk para pelaut beristirahat. Dalam implementasi di lingkungan perusahaan, perairan yang lebih tenang mungkin menjadi pemimpin yang benar-benar mengambil cuti untuk melepaskan diri.
Organisasi yang menganggap ini paling serius telah bertindak sejauh mewajibkan insan perusahaan mengambil cuti pribadi atau memberi mereka satu atau dua hari libur tambahan. Hal lain yang bisa dilakukan adalah dengan penyeimbangan beban kerja, sehingga pemimpin yang berkinerja terbaik memiliki lebih banyak kapasitas untuk meluangkan waktu yang diperlukan untuk mengisi ulang.
Prioritas adalah perjuangan yang sudah lama terjadi, dan telah diperburuk secara besar-besaran oleh, krisis Covid-19. Sekarang saatnya bagi organisasi untuk mengatasi kesibukan dan membantu menciptakan lingkungan yang lebih mudah dikelola untuk insan perusahaan dengan membantu mereka fokus pada pekerjaan yang paling penting.
Satu organisasi global menghentikan inisiatif baru selama dua bulan untuk memungkinkan pemulihan, sementara yang lain sekarang secara berkala memeriksa inisiatif mana yang akan dihentikan dan bagaimana dengan sengaja membatasi jumlah pekerjaan yang sedang berjalan.
Beberapa pemimpin semakin ketat dengan jadwal mereka dengan menolak semua rapat yang tidak dapat menambahkan nilai secara unik (yang bisa menjadi bagian yang signifikan) atau dengan membersihkan semua jadwal mereka secara bersamaan. Pemimpin lain berbicara dengan bawahan langsung untuk membantu mereka mengklarifikasi prioritas dan mengejar tujuan jangka pendek yang lebih dapat dicapai. Beberapa organisasi mendorong insan perusahaan untuk menggunakan pendekatan anggaran berbasis nol untuk rapat, sebuah latihan yang akan memberdayakan mereka untuk memilih rapat mana yang akan dihadiri.
Upaya semacam itu memberi insan perusahaan rasa stabilitas, disiplin, dan kendali yang disambut baik. Namun, jika para pemimpin melihat inisiatif ini sebagai perbaikan cepat, mereka akan gagal. Pemimpin harus memiliki keyakinan yang dalam bahwa mengelola energi tim mereka adalah tanggung jawab yang berkelanjutan. Untuk melengkapi ini, pemimpin juga harus fokus untuk menunjukkan penghargaan ketika tujuan dan prioritas diselesaikan. Merayakan kemenangan, bahkan yang kecil, seperti "kemenangan pekan ini", dapat berdampak besar selama masa tak menentu saat pandemi.
Semua ini tidak berarti bahwa program kesejahteraan insan perusahaan yang lebih formal harus diabaikan. Program semacam itu dapat menjadi sangat berharga bila dilakukan dengan baik, terutama bila program tersebut menghilangkan tantangan kesehatan mental, mendukung lingkungan yang inklusif, dan mendorong aktivitas fisik. Tetapi penting untuk mengukur dampaknya.
Organisasi harus menilai berapa banyak kolega yang secara aktif terlibat dalam program yang mereka luncurkan. Mereka harus menganalisis jenis dampak program mindfulness (metode hidup yang lebih baik), pelatihan manajemen stres, kampanye kesadaran kesehatan mental, dan "Hari tanpa Video Conference". Apakah orang-orang menggunakannya? Apakah program-program tersebut melekat pada mereka? Apa yang membuatnya mungkin atau apa yang membuatnya sulit? Perlu diingat, bahwa tidak cukup hanya dengan meluncurkan inisiatif, tetapi perusahaan perlu mendengarkan, menguji, mengukur, belajar, dan mengulang.
Penulis,
Merza Gamal
Author of Change Management & Cultural Transformation
Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
.