Organisasi atau perusahaan yang mencoba mengubah perilaku seringkali merasa seperti sedang bermain-main. Tidak jarang terjadi setelah menerapkan program transformasi untuk mengubah perilaku, tidak lama ditemukan kembali perilaku yang sama sebelum masa transformasi.
Kunci sukses transformasi adalah diawali dengan membangun pemahaman dan keyakinan insan perusahaan mengapa mereka harus berubah. Apabila keyakinan itu tidak digali, dipertanyakan, dan digeser, transformasi perilaku jarang akan terjadi.
Penelitan McKinsey pada pertengahan tahun 2020 menemukan tiga kategori utama yang menghambat perubahan perilaku, yakni:
- Keyakinan bahwa seseorang tidak diperbolehkan untuk terlibat dalam perilaku tertentu, karena itu bukan bagian dari pekerjaan seseorang atau "bagaimana kita melakukan sesuatu di sekitar sini" (orang lain tidak melakukannya, dan tidak ada mekanisme untuk itu);
- Keyakinan bahwa seseorang tidak dapat terlibat dalam perilaku tertentu karena kurangnya waktu, sumber daya, atau keterampilan;
- Keyakinan bahwa seseorang tidak akan terlibat dalam perilaku tertentu karena perilaku tersebut tidak sesuai dengan tujuan atau nilai seseorang atau akan berdampak negatif terhadap status sosial atau hubungan dengan orang lain.
Dalam pekerjaan di lapangan terjadi variasi yang signifikan dalam tujuan dan kendala insan perusahaan, bahkan untuk mereka yang berada di tim yang sama dan dalam peran dan kelompok masa kerja yang serupa. Variasi itu bersifat instruktif bagi para pemimpin, yang mungkin mempertimbangkan pendekatan yang lebih terperinci untuk memahami dan menangani individu dalam organisasi yang lebih luas sehingga mereka dapat menciptakan perubahan.
Perusahaan yang tidak bekerja dalam mendiagnosis pola pikir tidak pernah menilai program perubahan mereka sebagai sangat sukses. Tetapi perusahaan yang meluangkan waktu untuk mengidentifikasi pola pikir yang mendalam empat kali lebih mungkin daripada mereka yang tidak menilai program perubahan mereka berhasil.
Pada kenyataannya, manusia berjuang untuk keselarasan antara keyakinan dan tindakan mereka, mengalami ketidaknyamanan ketika mereka tidak selaras. Percaya pada "mengapa" di balik perubahan karena itu dapat menginspirasi seorang insan untuk mengubah perilaku mereka. Namun, dalam praktiknya, ditemukan banyak pemimpin secara keliru berasumsi bahwa alasannya jelas atau universal---dan karenanya gagal mengomunikasikannya secara memadai atau sama sekali.
Pesan "Mengapa" selama krisis adalah peluang penting, tetapi memiliki catatan yang beragam. Beberapa informasi awal tampak tidak konsisten, terus berubah, atau bahkan mengkhawatirkan. Banyak orang bereaksi negatif terhadap pesan yang membingungkan itu.
Seorang pemimpin dapat mengambil tindakan berikut untuk menerapkan pemahaman dan keyakinan selama krisis Covid-19, yakni:
Pertama, Jadilah transparan dan tepat waktu. Akui secara terbuka di mana pesan awal tidak konsisten. Tekankan bahwa itu mencerminkan apa yang dipahami para petinggi perusahaan tentang virus corona pada saat itu, bahwa pemahaman itu telah meningkat pesat sejak saat itu, bagaimana hal itu meningkat, dan bahwa itu dapat terus berkembang. Saat bukti baru muncul, komunikasikan pembaruan secara tepat waktu.
Misalnya, berbagai negara menggunakan berbagai tindakan penguncian untuk mencegah penyebaran Covid-19. Warga melihat perbedaannya, dan beberapa menjadi curiga bahwa aturan yang diminta untuk mereka ikuti mungkin bukan yang "benar".
Spanyol melarang orang keluar rumah untuk berolahraga, sedangkan Inggris mengizinkan orang keluar untuk jalan-jalan. Aturan jarak juga bervariasi. Banyak negara bagian di Amerika Serikat mengoordinasikan tanggapan mereka di tingkat negara bagian atau sebagai bagian dari koalisi regional.
Pada awalnya pemerintah mendelegasikan pengambilan keputusan ke masing-masing kabupaten, jadi jika satu kabupaten terbuka untuk bisnis sementara kabupaten terdekat ditutup, orang akan berkendara ke kabupaten terbuka untuk mengunjungi restoran, yang mungkin memengaruhi tingkat penularan virus.
Dengan berjalannya waktu dan ketentuan dilakukan secara luas di seluruh komunitas, perubahan perilaku seperti meningkatkan jarak fisik, mencuci tangan secara teratur, dan mengenakan masker telah menjadi kebiasaan dibandingkan pada masa pengendalian awal penyebaran virus.
Dengan terbangunnya keyakinan dan pemahaman masyarakat terhadap pandemi Covid-19, maka berhasil terjadinya transformasi perilaku kesehatan dan mampu mengurangi (atau mempertahankan pada tingkat yang rendah) jumlah kasus Covid19.
Kedua, Pertimbangkan untuk membingkai ulang pesan. Mengapa orang yang bermaksud baik tidak terlibat dalam perilaku yang tampak jelas? Orang berjuang untuk bertindak berdasarkan fakta yang tidak sesuai dengan kerangka acuan mereka.
Kaum muda sering kali merasa sulit untuk memahami kefanaan mereka. Banyak orang gagal memahami konsep pertumbuhan eksponensial, karena tidak pernah menemukannya di luar kelas matematika. Membuat individu mengubah perilaku mungkin memerlukan pembingkaian ulang pesan menjadi pesan yang bermakna dan spesifik bagi mereka.
Dalam konteks pandemi, sebagian orang bereaksi negatif terhadap penguncian (lock down) sebagai tindakan yang seolah-olah merampas kebebasan dan mematikan aktivitas ekonomi. Untuk segmen populasi tertentu, membingkai ulang pesan dari "membatasi kebebasan saya" (yang akan diperjuangkan orang) menjadi "membantu saya menyelamatkan ekonomi" atau "membantu keluarga saya kembali normal" (yang akan ditentang oleh sedikit orang) mungkin bisa membantu.
Ketiga, Memiliki utusan yang kredibel. Ketika Negara Bagian Washington muncul sebagai salah satu titik panas Covid-19 awal di Amerika Serikat, para ilmuwan (bukan politisi) menyampaikan pesan yang jelas dan komprehensif tentang virus corona.
Hal ini selaras dengan The CDC Field Epidemiology Manual (Oxford University Press, 2019) dari Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit, yang membahas bagaimana para pakar ilmiah harus berkomunikasi dengan publik dengan bersikap transparan dan empati. Manual ini juga memperingatkan bahwa mereka harus "tidak terlalu meyakinkan atau terlalu menjanjikan."
Untuk organisasi, hal tersebut di atas mungkin berarti memiliki pemimpin senior secara publik bermitra dengan penasihat ilmiah dan berbagi pembaruan dengan berkonsultasi dengan penasihat itu. Pemimpin senior juga dapat secara transparan mengakui bahwa keputusan mereka terkait dengan data.
Keempat, Bandingkan ke berbagai sumber makna. "Mengapa" yang meyakinkan untuk satu individu mungkin tidak beresonansi dengan orang lain. Penelitian McKinsey telah menunjukkan bahwa insan perusahaan memperoleh makna di lima sumber, yakni: memiliki dampak positif pada masyarakat, menginginkan yang terbaik untuk organisasi mereka, memberikan layanan yang unggul bagi pelanggan mereka, memiliki hubungan positif dengan tim mereka, dan mencapai tujuan pengembangan pribadi mereka.
Para pemimpin memiliki kesempatan untuk menceritakan lima cerita sekaligus tentang mengapa tindakan pencegahan keselamatan penting bagi setiap kelompok, menjangkau khalayak yang lebih luas untuk membangun keyakinan dan pemahaman insan perusahaan agar terjadi transformasi perilaku untuk menghadapi "Next Nomal".
Penulis: MERZA GAMAL
- Pengkaji Sosial Ekonomi Islami
- Author of Change Management & Cultural Transformation
- Former AVP Corporate Culture at Biggest Bank Syariah
.